| テ ー マ ： －２１世紀のビジネス・モデルとマインド・イノベーション－ Ⅰ部 ： 基調講演 テーマ ： ２１世紀のビジネス・モデルとマインド・イノベーション 講 師 ： 近 藤 修 司 先生 ㈱日本能率協会コンサルティング 取締役副会長 Ⅱ部 ： パネリストによる講演 テーマ ： 顧客創造ビジネス・モデルと顧客マインド・イノベーション 講 師 ： 鈴 木 剛 一 郎 先生 イノベーション・マネジメント・コンサルティング代表 テーマ ： シリコンバレーのビジネス・モデルとベンチャーマインド・イノベーション 講 師 ： 塚 田 修 先生 ㈱日本インターリンク 取締役副社長 Ⅲ部 ： パネルディスカッション －視聴者からの質問をディスカッション－ 近藤修司先生、鈴木剛一郎先生、塚田修先生 |
| 基調講演 ビジネスモデルとは、利益を創出する仕組み。 ２１世紀はＩＴをインフラとしたビジネスモデルから、人間系やバイオテクノロジーをインフラにしたもの、グローバル指向、地域のカルチャーに密着したもの、などビジネスモデルが多様化して行き、新しいものが生まれる可能性がある。 そして、その基になるのがマインドイノベーション。一人一人の夢とか、ビジョンとか、行動とか、それ等の人が集まるネットワークから新しいビジネスモデルが生まれるのではないだろうか。 どうも、ビジネスのスタートは「創造」のようです。ナレッジを統合しておいて新しい次の創造のための準備をする。そしてナレッジを統合して次の創造のために準備をしたか、しないかによって２１世紀が決まるのではないでしょうか。 皆さんのように確実に勉強している方々は、個人のナレッジが蓄積されていき、それが必ずある段階で自分の新しいライフサイクルを創る時に生きてくると思います。 パネリストによる講演 ①鈴木 剛一郎 ビジネスモデルとは、顧客満足の創出・競争優位の確立に向けた独自の事業運営の仕組み、と捉えることができる。 そして、ビジネスモデル構想の視点は、「サプライチェーン全体の中で、自社がどの領域を担うことにより、どのような独自の価値を提供するか」、「顧客への独自の提供価値とビジネスシステムの特徴を明らかにする」ことではないだろうか。 日本の経営技術の問題は、組織の問題と顧客資源化、つまり顧客を資源として考えることが抜けているのではないだろうか。 ②塚田 修 今日のトップの役割は、組織力と人の能力をいかに引き出すか、にかかっている。近藤先生のモデルの仮説は、個人の能力、個人の実績、充実した個人、それを汲んだ組織とは何だろうか。この仮説を実証するアメリカ経済の高度成長を支える革新モデル「ＣＥＯ２」とは、Creating，Extraordinary，OrganizationをLeadershipとCommunicationで創造するモデル。会社の価値は、大きさではなく、何人の社員が「夢」と「チャレンジ」を持って仕事をしているか。トップのマネジメントスタイルが変われば社員は変わります。社員はトップが変わることを切実に期待しています。トップの役割は、「ビジョン」を提示し、社員の夢や挑戦意欲を喚起する場を作り出すことにある。社員は、自己の「ミッション」を自覚し共通の「バリュー」を軸に主体的に動くことが必要です。 パネルディスカッション 冒頭に、近藤先生からリーダーシップ、コミュニケーション、ビジョン、マインドイノベーション、顧客立脚、ビジネスモデルなど我々が普段聞き慣れているキーワードが沢山でてきたが、我々が理解している言葉の理解がグローバルと比較すると非常に浅いというのが私の反省。その言葉を知っていると、すーっと通過してしまう。自分本人が感動しない。感動しないと行動は起こせない。動き出さないと新しいビジネスモデルとかソフトな変革とはあり得ない。 スタートは何か起こそうと思ったらそれを深く掘り下げてインタビューをして引き出して、自分と相互にインタラクティブに討議しながら、そこで生まれた共感、それが次ぎを生み出すエネルギーだという云う気がする。 会場にはパネラーの先生方の他に立教大学教授松井好先生、島崎昭夫・永井正武本会副会長というそうそうたる先生方がおられ、皆様も新しいビジネスモデルとか製品開発とかマインドイノベーションとか日頃御苦労なさっておられ、いろんな体験をなさっておられる、皆様と先生方の体験をこのディスカッションによって凝縮されて、「こういうことかな」という共通項が終了時に見えて、それぞれが思いを持ってお帰りになるようにしたい。 問題提起 ・シリコンバレーで云うビジョンと我々日本企業で云っているビジョンとは何か違う感じがするが ・日本の企業は組織先行。それが何故、人が大事だ、日本の経営は人を大事にする、と云うが本当にやっているのか。シリ コンバレーとの比較は。 ・顧客第一も我々分かっているし、ＣＳも分かっているが、徹底実 践出来ているところと、そうではない組織との違いはどの へんにあるのか。 ・ビジョンなり経営理念が「額縁に入っている」、知ってる・分かっているだけで自分のものになっていないので、自ら動き出さ ない。何故、額縁の中に入ったままになってしまうのか、飾り物だけで終わってしまうのか、動き出さないのか。 ・革新のための社会的基盤、組織的基盤、文化的基盤を考え直す必要があるのではないか。 ・第一線にいる人々、経営トップからくる情報を受け止めて、戦略に結びつける立場の人も、それぞれが「余りにも大きな負の 遺産」 「負の連鎖」に縛られている、というのが日本的な大きな特徴ではないか。 ・ライフサイクルにおいて結果として分かるが、進行形の中で負の遺産を捨てて、プラスの遺産を生かして、次のライフサイク ルに進むには。そして、負の遺産の整理の仕方などは。 ・創造的組織とは、どのような視点で。 ・その他、本日のテーマに関連した質問、松井先生、島崎・永井副会長のコメント。 |